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科技日报:再造一个“煤炭巨人”——“神华模式”探寻

来源:王延斌 发布时间:2012年05月30日

  一块刚刚洗选加工好的商品煤,此刻正躺在内蒙古神东矿区现代化的装车流水线上。


  接下来,它将穿越沟壑纵横的黄土高原,沿着1000公里的神华铁路蜿蜒东行,直达渤海之畔的河北黄骅港;上船之后,这块煤将到达东南沿海的某个发电厂里,“转化为电”。


  在过去的17年间,世界煤炭业“老大”——中国的神华集团不断地优化着自己的上述产业链条,以期为这个国家发展提供更多的“动力”——煤。


  17年了,在向国家累计提供了1/10原煤后,将“煤矿—电力—铁路—港口—航运”的全产业链做强已经满足不了这家世界500强企业的雄心。


  他在寻找自己的另一个“春天”。


  “谁说亿万年前的春天已经消失,我面对一块煤时,我发现,一块煤暗藏了这个遥远的春天。”诗一样的“春天”里,神华找到了深埋的宝藏——以煤为原点,煤制油、煤制烯烃、煤制聚乙烯、煤制氧化铝……它的目标是将煤“吃干榨尽”。


  煤的“升值”潜力如此巨大,难怪这个能源“巨头”难掩自己的扩张雄心:翻个跟头,再造一个“神华”?


  四平八稳的官方目标“科学发展,再造神华,五年实现经济总量翻番”,看似波澜不惊,实则蕴含无数。对神华集团掌舵者张喜武来说,他在想什么?


  “5年不是一个时间概念,翻番也不是一个数量概念,这里面最关键的是怎么科学发展。”


  “改变”如此具有诱惑力。当乔布斯以颠覆传统的“改变”大获成功时,这家央企同样做出了“改变”——再造“神华”,需要变革和创新,需要勇气和魄力。


  “战略之变”“机制之变”“科技之变”……在神华集团总经理张玉卓心目中,只有依靠改变,“不断变革和创新,推动企业加快转型,在转型中才能寻求快速发展”。


  神华如何“改变”?


  5月上旬,科技日报记者深入神华集团,从煤矿采煤的源头开始,沿着“神华煤”输送、装车、铁路运输、港口装载、电厂发电的全产业链,一路寻找;并在神华煤制油、煤制烯烃、乃至提取氧化铝项目等等深化产业链条的努力上,寻找神华“五年靠什么翻番”的答案。


  1000公里的产业链条:一块神华煤的科技旅程


  昏黄的灯光下,一块孕育于侏罗纪时代的“神华煤”刚被采下。以这块“神华煤”为原点,经过“神东煤矿——神华铁路——黄骅港”的运输,它即将完成的是一次1000多公里的产业链条。


  汽车左转右拐,一路点刹,在神东矿区井下200米深处停住了。


  这里是神华集团产业链条的源头,采煤一线。


  如果不到井下,你不会理解采矿工人的工作,你更体会不到温家宝总理的那句话:“中国是世界上最大的产煤国,应该有世界上最先进的矿井、最先进的技术和设备、最优秀的产业工人。”


  眼前的一切,这些在微潮的空气中闪着寒光的设备,在提醒着你这里随处可见的“中国之最”:最长的工作面、最高的采高、最大的采煤机、最大的运输机……


  从传统印象中矿工靠人力掏煤扛炭,到现代化机器采、皮带送,再到眼前高精尖技术的集成;从1995年500万吨产量到2005年1亿吨,再到2010年2亿吨的飞速增长,这背后是神华采掘、运输方式的巨大改变带来的,确切地说——是科技创新的力量。


  “你到井下看看,神华的矿井可以开汽车下去的;它采用的液压支架是打破国外垄断的‘神华造’。”神东矿区职工刘全喜的口气中透露着自豪,“神华集团的开拓布置、开采工艺、采掘设备是世界上最先进的。”


  煤矿可以做到不死人?你可以看到:在井下,工人们不但每人配上了定位仪,你甚至很少见到工人走动——作为世界上第一家将信息化技术延伸到井下的煤炭企业,神东实现了对井下运输、供电、通风、排水以及地面的洗选等工序的自动化控制,“这里是世界上安全工作做得最好的企业,曾经四度实现亿吨零死亡。”


  神东矿工与“神舟五号”工程师同台领奖?代表国家采矿技术最高水准的“神东现代化矿区建设与生产技术”拿下全国科技进步奖一等奖,与载人航天飞船“神舟五号”同台领奖的场面,至今留在神华人记忆中。


  一个最能说明神华竞争力的指标是:作为神华集团主力煤矿的神东煤矿(产量约占神华井工矿的80%)全员工效达到139吨/工,是国有重点煤矿平均水平的30倍以上,别忘了,号称“世界最先进采煤国”——美国的煤矿全员工效才达到82吨/工。“神东”往东130公里,这是神华最大的露天矿区——准格尔矿区所在地。


  站在矿坑边缘向下望去,一个100多米深、3.2公里宽巨型坑洞映入眼帘。


  数十台高达二十米的铲车像甲壳虫一样在斜坡环绕着爬上爬下,机械铲把石块和泥土运装到数十辆运载320吨的巨型装卸车中。


  作为全世界最大的矿业运输工具,这种装卸车每个轮胎近两吨重,高达4米,要爬上两节楼梯才能到达驾驶员的座位。


  “从大家80年代末开始建矿的时候,就知道大家的煤是富含铝的,叫富铝煤。那个时候就有想法把这个粉煤灰里面的铝提出来。”霍文把手里的白色粉末搓了搓,向本报记者展示。


  这位神华准格尔能源企业生产技术部副经理试图证明,这就是氧化铝,“当初企业的设想已经变为现实”。


  将富铝煤燃烧后的粉煤灰经过一系列眼花缭乱的物理、化学反应,氧化铝便新鲜面世。作为炼铝原料,高温耐火材料,以及制瓷器、人造宝石等原料,氧化铝有着广阔的市场前景。


  “从1500万吨的粉煤灰里面可以提600万吨的三氧化二铝,提300万吨的二氧化硅。还能提出全世界特别稀缺的一种稀有金属‘镓’。”“大家就是要把这些废物吃干榨尽。”霍文笑言。


  而此时,横跨山西、河北两省的朔黄铁路正处于壮年时期。


  “这是目前我国投资规模最大、运输能力最强、技术装备水平最高的已投入运营的合资铁路之一。”


  在朔黄铁路纪委副书记孔祥先此言背后,是传统的铁路建设几乎没有民间资本和外资参与,但却需要破解资金缺口的大背景。“神华集团、铁道部、河北省三方投资建设朔黄铁路的成功,被称为‘朔黄模式’。”


  实际上,铁路的建设过程更历经艰难。


  在神华集团科技发展部总经理顾大钊看来,在建设初期,神华集团面临着穿越满是采空区的山西和在河北的盐渍土质地区打造路基。“这都是谁也没遇到过的问题,而大家都解决了。解决了之后,大家不仅按时完成,而且还提前解决了。”


  渤海之畔,黄骅港正值风平浪静的季节。外人很难看出,这个中国第二大煤矿运输港在建设时经历过怎样的“惊心动魄”?


  “因为这里是淤泥粉砂质的土性,根据国内外现有技术,这里不可以建大港。”黄骅港宣传部周崇堂坦言:“当时想到在这里建设有难度,但没想到难度这么大。”


  2003年左右,正值建设高潮期,大批投入进去,航道已经挖到了7米深,周崇堂还记着:“一晚上,一场大风把航道都填平了,一晚上回淤几百万立方米,本身就是个很缓的坡,要经常疏浚,不光弄平了,还比原来更高了,不光高了,刮过来的东西还挖不动了。”


  “大家用了2年的时间搞明白了。”顾大钊认为,它的重要意义在于解决我国类似的问题提供了非常好的办法。


  实际上,在1000多公里的科技旅程中,一块“神华煤”在“采掘—运输—港口”的左冲右突,层层突破,打通的是“西煤东运”的“大动脉”,并将工业血液源源不断地输向国家的四面八方。


  3年再造“神华”:完成“不可能完成”的任务?


  在很多关注神华的观察者看来,用了3年时间,神华完成了一项“不可能完成”的任务。


  时间回溯。


  2008年末,正值金融危机爆发之时,时值张喜武刚刚履新,担任神华集团董事长。刚刚上任,以他为首的神华高层提出的目标犹如重磅炸弹,“震惊业内”。


  “科学发展、再造神华,五年实现经济总量翻番?!”四平八稳的文字背后,难掩再造一个“神华”的决心。要知道,对于一个销售收入1400亿元的“煤炭巨人”来说,在严峻的大环境下,翻一番谈何容易?


  当时,金融危机肆虐,神华面临着极为不利的经济大环境——从2008年第四季度开始国内煤炭价格一落千丈,神华煤价大幅回落,发电小时数也明显降低。


  但张喜武很有信心,“愈是在危机来临时,大家愈要坚定发展的信心。”实际上,整个神华决策层的考虑是一致的:“危”也可能是“机”,关键是如何应对,用什么手段去应对。


  “翻番不是一个数量概念,关键是如何科学发展。”“在战略确定的前提下,实现目标,还要依靠机制突破和科技创新。”神华煤制油化工企业党委书记林长平的话,代表着神华子企业落实再造“神华”的途径。


  “神东煤炭企业各矿地质条件趋于复杂,生产长期处于饱和状态,增产后劲有限,资源占有不足。”在接受科技日报记者采访时,该企业负责人也考虑到难度。


  对神华集团“煤、电、油、运”几个板块来说,他们面临的难度又何止一点?


  目标既定,困难重重,这是应对考验的时刻。从神东的突破中,管孔窥豹,大家可以看到神华集团在整个产业链条上的努力。


  2009年,神东生产原煤1.78亿吨,超计划1040万吨,这1040万吨是如何多采出来的?“神东从1994年起引进全套设备以来,从4.5米、5.5米、6.3米液压支架国产化开发到井下胶轮车的国产化,可以说企业的每一步大的跨越,都伴随着科技的引导与推进。”


  当然,相对于技术创新,神华在机制体制层面的突破更引人关注,这是“最难啃却由不得不啃的骨头”。


  “原来在鄂尔多斯,大家神华有4个煤炭子企业。在2009年,集团把4家合并成为1家,即现在的神东企业。这可不是简单地‘把4变成1’的问题。比如,原来这4家企业,你有你的搬运队伍、检修队伍,我也有我的,各自弄各自的,不但‘小而全’,而且有强有弱,力量分散。这个时候有重新组合的话就非常强,专业化队伍就形成了,效率就提高了。”


  这位不愿具名的负责人表示,组合肯定会动一些人的利益,甚至也有人想不开。“原来的时候有些个人利益,但是这就像一支足球队,整体利益要大于个人利益,即使个人不进球,但球队赢了,就是胜利。”在神华集团长长的链条上采访,这种“4变1”的故事并不少见。


  “往返于600公里之间的年轻司机们,平均年龄居然只有25岁。”在神华目前最长的一条铁路——朔黄铁路运煤专线上,记者注意到这样一个现象。


  “不只是80后哦,还有400多个90后司机”,27岁的引导司机刘克岩还有些许腼腆。要知道,在铁路系统,司机岗位向来是45岁左右的老司机的天下。


  “这些都是年轻的‘老司机’”,朔黄铁路纪委副书记孔祥先直言,“凡是上万吨列车的司机,都是经过层层挑选,技术非常扎实”。


  李月亮便是其中的典型。从2002年中专毕业至今,这个年轻人一直工作在朔黄铁路运输一线上,他从最基层的学员起步,凭着能吃苦和善动脑的特点,从学员、副司机、学习司机、司机、司机长、直到担任机务运管中心副主任,“一次次通过严格的考验。”孔祥先也强调平台:“别的地方没有这种机制和平台。”


  不唯年龄,不唯学历,年轻人正日益成为朔黄铁路这条“能源大动脉”上的主力。


  从神东到朔黄,从黄骅港到国华电力,这种技术、体制、观念的创新并不少见。


  按照神华集团科技发展部项目一处李全生的观察,“它这个是有目标、有战略规划、有计划、有具体措施的”,有了大胆的突破,科学的发展,结果自然“果熟蒂落”:“所以说2009年提出5年实现经济总量翻番,结果提前两年就实现了。”


  三年实现产值2800亿元,“神华速度”不是跑出来的,而是创新从技术、体制、观念等各个层面合力淬炼的结果。


  挑战“教科书”:他们改写了历史


  如同一辆汽车包含核心技术和非核心技术,核心技术占少数,多数是由非核心技术组成。“神华模式”的特点在于:在核心技术领域建设自主研发力量,掌握自主常识产权的核心技术;在非核心技术领域通过战略合作、战略联盟等多种形式,整合、利用内外科技资源提供技术服务。


  这几年,舒歌平博士“压力很大”。


  作为神华“煤制油”项目总工程师,某种程度上他的压力是“自找的”。


  “当时项目前期准备采用一家美国企业的直接液化技术。但后来‘这种技术被大家推翻了’。为什么?大家团队用这个技术做实验,但验证不出来,最后团队又提出了一个新的工艺路线的方法,从而奠定了大家煤直接液化自主研发的技术基础。这是最关键的。”


  这是一次非常大胆的否定,但这也意味着后期一旦技术出现问题,责任和压力都在舒歌平和同事们身上。


  “核心技术必须由大家掌握,其他的共性的、非核心的可以交给市场。”因为面对煤、电、油、运四大行业,需求多、行业多,但研发人员和科技管理人员也就三五百人,这就是神华集团科技发展部总经理顾大钊眼中“神华模式”的核心——如同一辆汽车包含核心技术和非核心技术,核心技术占少数,多数是由非核心技术组成的。在核心技术领域建设自主研发力量,掌握自主常识产权的核心技术;在非核心技术领域通过战略合作、战略联盟等多种形式,整合、利用内外科技资源提供技术服务。


  当然,即使在核心技术的研发上,神华采用类似“将一项技术分段选择不同合作方”的策略。


  比如在准格尔能源企业的粉煤灰提取氧化铝项目上,按照该企业生产技术部副经理霍文的说法,就是将工艺、技术、设备制造与不同的研发机构合作,“与航天科技集团、吉林大学、贵阳铝镁设计研究院分别开展工艺优化、材料适应性、设备型制、工业化系统放大及相关基础研发工作”,自己再作为技术集成方,牢牢掌握核心。


  45家子(分)企业,几乎每家企业都有不少科研项目,自身研发力量有限,“坚持有所为,有所不为”的研发模式成为其共同点。


  “大家明白自己该干些什么。”顾大钊认为,企业在神华这种开放式研发“神华模式”下定位很明确:首先是需求的主体,需求必须是企业提出来;第二是投入的主体;第三是研发组织的主体;成果转化和应用的主体。


  作为用来控制采煤工作面矿山压力的结构物,液压支架是采矿的关键设备。在神华液压支架本土化项目研发过程中,这种开放式创新模式的优势得以充分发挥和体现。


  神华是技术、装备的使用方,不仅充分利用郑州煤机、北京煤机这些传统装备制造企业的成熟经验,还引入了之前并不从事煤机装备制造的中国航天科技集团,借助其强大的研发实力和精细化制造与管理能力,成功实现了2.4—7.0米系列液压支架国产化研制和应用,打破了数十年国外几家煤机制造企业的垄断。仅2006年至2008年,神华使用本土化液压支架35套,节约采购资金66亿元,实现了一举多赢。


  迈克·戴维斯显然是有“备”而来。去年,这个65岁的美国人刚刚经过“全球海选”成为神华集团投资的北京低碳清洁能源研究所所长。


  在接受本报记者采访时,他毫不掩饰要将研究所打造成“全球最佳”的雄心——“小小”一个研究所,居然拥有18个国家“千人计划”成员,清一色“海归”,大多数都有在国外大企业担任中层以上的经历,比如GE、美孚、雪佛龙、ABB等。


  这是一次全新的尝试,如同“神华模式”对于产学研的拓展,北京低碳所的运行机制打破的是教条——采取类似教授治校的方式,凝聚世界一流人才的力量并形成合力。


  “你可以说在中国的土地上,它的运行类似于‘特区’。”迈克这样定位自己的角色:“自己只是协调者,把大家的潜力激发出来,合力做成大事情。


  在研究所之外,神华建设了“煤直接液化国家工程实验室”“国家能源煤炭清洁转化研发(实验)中心”,求贤引才,现在已把这2个实验室打造成了相关工程领域技术研发的最权威机构。


  研究所、实验室、研发中心,等待这些研发平台的使命,正如迈克·戴维斯所言,“大家知道煤炭的价值所在,渴望研发出世界级的成果,并转化为现实生产力。”


  10年间,神华这块强大的磁石,吸引了国内外100多家各类研发机构的专家、学者和技术人员近2万人次参与了200多个科技创新项目的研发。


  “真正的研发活动可以是一些高校和研究机构,但是研发的组织方还是大家。”顾大钊说,“这就是大家这么多年探索得出的结论。”


  四代人接力:“神华模式”不是一天形成的


  “筚路蓝缕,以启山林”,谁能体会到创业者的艰辛?回眸神华发展史,犹如一部波澜壮阔的大型历史剧,有高潮、低潮,有鲜花、荆棘;得益于不同时期的神华人前赴后继,不懈努力,神华达到了今天的高度。


  神华17岁了。


  这并不是一个年龄的概念。如果加上前期项目开发建设并持续至今的27年,“年轻”的神华可谓阅遍沧桑。


  “罗马”不是一天建成的,神华之路和神华模式也经过长时期的历练和沉淀,乃至今天成型。


  从当初的白手起家,到如今的6359亿元资产,世界500强第293名。有人说,神华17年的发展印证了“天时、地利、人和”之说。


  天时,是指神华诞生于改革开放的年代,在解放思想和实事求是的时代思潮下,他尽情施展;而国家对能源产业的重点倾斜,又使他“如虎添翼”;地利,是指在重要的历史关口,神华总能做出正确的选择,即使惊险也最终安然趟过;而人和,不仅仅指神华与各方关系一直比较融洽,更关键的是对这艘“千亿巨轮”来说,掌舵者的果敢、智慧、能力乃至前赴后继,最终趟出一条别具特色的“神华之路”。


  “筚路蓝缕,以启山林”,谁能体会创业者的艰辛?回眸神华发展史,犹如一部波澜壮阔的大型历史剧,有高潮、低潮,有鲜花、荆棘;得益于不同时期的神华人前赴后继,不懈努力,神华达到了今天的高度。


  1995年,神华集团刚刚建立。此时,这个“生于忧患”的国企面对着怎样的境况呢?


  其时,无论从产煤规模,还是作业机械化程度上,我国煤炭工业都落后于世界平均水平。因此,作为投资规模仅次于三峡工程的“神华工程”,要突破这种“瓶颈”,出路何在?第一代神华人在苦苦思索,寻求答案。


  那个时期,神华集团在努力构建产业链条:开发经营神东煤田及其配套的铁路、电站、港口、航运船队等项目,以及与之相关的产业,横跨陕西、内蒙古、山西、河北4省区,融汇煤炭、电力、铁路、港务、航运五大行业。


  “第一代神华人,以战略家的眼光超前谋篇布局,促进了神华集团的成立,奠定了神华矿、路、电、港、航一体化开发、产运销一条龙的神华发展模式。”创业不易,很多亲历者会慨然长叹。


  “那时候,大家理解的市场经济就是三句话:‘作为一个企业,生产的东西你要卖出去’;‘卖出去的东西要赚钱’;‘借了钱就要还债’。”


  这是从1998年到2003年之间的五年,“市场经济”的意识和“务实”的做派让神华更加脚踏实地。


  其时,煤炭市场萧条,供大于求,价格急剧下滑。国家对神华集团将要建成的生产规模希望值很高,而神华当时的六七百万吨年生产量已经过剩,卖不出去。


  “即使在那个情况下,神华集团提出要把煤炭规模搞上去,所以大家1996年的时候,煤炭年产量也就是700万吨,到后来一年大概以千万吨的步伐往前走。相当于一年增加了一个矿务局。所以到2003年时,已经突破亿吨了。当时国家发改委发来贺信。”


  这段时期,得益于神华人的智慧与魄力,神华集团的成就为以后打了一个很好的基础。


  当时,神华在争取自己的电厂,“这样1/3的煤炭我可以自己消耗”;但比起建矿井、建电厂,“煤制油”计划的实现是最令人头疼的,但企业领导层相信铁杵磨成针,再向上层汇报时,“一次不行就两次,第三次也就肯定攻下来了”。最后,神华确实攻下来了。


  改革的酸甜苦辣咸只有当事者才能体味。如果说第一代、第二代神华人为集团未来的发展打下了一个好的基础,那么第三代神华人则“将神华的大厦建了起来”。


  2005年,神华提出“开疆拓土,重整河山,做大做强,再创辉煌”战略。


  在此思路下,集团通过收购、新建、重组等方式扩张煤炭板块,其触角深延至内蒙古、宁夏、新疆、陕北、晋北等省区等地,组建起6大煤炭资产群,围绕于煤炭核心资产,电力、铁路、港口、煤化工等一体化产业链迅速布局完成。


  4年后,即2009年底,神华煤炭产量超过3亿吨,提前11年完成目标,并成为世界第二大煤炭供应商;电力总装机接近2000万千瓦,入围中国10大发电集团之列;运营了1400公里的铁路,黄骅港和天津煤码头的总装船量超过1亿吨。


  该年,神华销售收入首次迈入“千亿元俱乐部”。


  “信心、战略、变革、责任”,这是2009年,神华人谈及发展目标时提及的8个字。


  如果上一代人将神华大厦建立起来,那么新一代神华人在前3年时间里,几乎再造了一个大体量的神华,“把神华带到一个全新的高度上”。


  这是一个颇具雄心的目标,那就是“科学发展、再造神华,五年实现经济总量翻番”。


  要知道,在起始阶段,神华集团面临的形势十分严峻:在金融危机的冲击下,煤炭产业并不景气。2011年神华集团产运销多项关键指标攀上新台阶,煤炭产量超过4亿吨、销量突破5亿吨,铁路运量超过3.2亿吨,黄骅港吞吐量过1亿吨,发电量突破2000亿千瓦时,企业营业收入2800亿元,提前两年实现“五年经济总量翻番”的目标。


  “神华成就了一个奇迹”,这是很多关注神华的观察者的看法。


  也许,在神华人内心深处,藏着一个“更大的梦”——在“翻番”之后,神华又启动“五年经济总量再翻番,建设具有国际竞争力的世界一流煤炭综合能源企业”的战略。


  这是另一段波澜壮阔的故事。


  故事刚刚开始。

   (本文章摘自5月30日《科技日报》)

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